For nogle uger siden kom Moderniseringsstyrelsen under voldsom kritik for at holde en række møder med statslige ledere om håndteringen af medarbejdere, der ikke præsterer tilfredsstillende, hvilket styrelsen på moderne dansk kaldte ’low-performers’. Flere offentlige fagforeninger og politikere på venstrefløjen følte sig provokeret.
Det problem, styrelsen peger på, er imidlertid relevant. Der er fortsat i dele af den offentlige sektor alt for stor modvilje mod den tanke, at nogle medarbejdere ikke egner sig til det job, de sidder i.
Det er et stort problem. Den offentlige sektors formål er ikke at sikre de ansatte tryg beskæftigelse uafhængigt af deres præstationer. Formålet er at levere god service til borgerne. Og god service kræver medarbejdere, som – for at blive i sprogbrugen – er ’high-performers’. I virkeligheden er det nedladende over for de offentligt ansatte at antage, at low-performers ikke er et problem.
De fleste af os ved af erfaring fra vores egen eller vores børns skolegang, at ikke alle lærere er lige gode. Det siger næsten sig selv, for det er vanskeligt at være en god lærer. Det kræver særlige evner og en stor arbejdsindsats. Derfor er nogle lærere bedre end andre. Endda markant bedre.
International forskning viser, at det gør en kæmpe forskel, om børn bliver undervist af en god eller en dårlig lærer. Et studie fandt, at nogle lærere i løbet af et skoleår formåede at give eleverne et fagligt løft svarende til halvandet års undervisning, mens andre kun formåede at løfte sammenlignelige elever et halvt år. Ikke at håndtere sådanne low-performers er et utilgiveligt svigt af børnene. Et studie af danske data udført af Produktivitetskommissionen viste, at jo bedre karakterer lærere havde fået, da de selv gik i gymnasiet, jo bedre klarede deres elever sig.
Nu er skolelærere jo ikke statsansatte, men heller ikke i staten kan man acceptere ansatte, der præsterer dårligt. Og mon ikke der blandt statsansatte eksisterer omtrent samme forskel mellem højt- og lavtpræsterende medarbejdere.
Medarbejdere, som er lavtpræsterende i ét job, kan ofte vise sig at præstere fint i et andet job. Man gør derfor ikke lavtpræsterende medarbejdere en tjeneste ved at fastholde dem i et job, de ikke er gode til.
I private virksomheder sker der ofte fejlansættelser, og nogle fejlansatte medarbejdere får lov til at blive i jobbet i lang tid. Men presset fra konkurrencen og fra ejere, som ønsker et tilfredsstillende afkast af deres investering, medfører et pres, som fører til, at dårlige medarbejdere opper sig eller bliver udskiftet.
I den offentlige sektor er dette konkurrencepres fraværende. Også her er der selvfølgelig et vist pres for, at medarbejdere skal præstere, men det er meget mindre. For eksempel risikerer offentlige institutioner sjældent at gå konkurs, og derfor accepteres low performers i højere grad og i længere tid.
Alle steder, hvor der ansættes, sker der fejlansættelser. Jack Welch, General Electrics tidligere CEO og en af nyere tids mest beundrede virksomhedsledere, vurderede, at selv erfarne ledere med årtiers erfaring i bedste fald hyrer den rigtige person 75 procent af gangene. Ifølge Welch kan uerfarne chefer i den private sektor ikke forvente en succesrate på mere end 50 procent i bedste fald.
Den væsentligste forskel på den private og den offentlige sektor er derfor næppe forskelle i evnen til at rekruttere. Begge steder begås der naturligvis fejl. Forskellen ligger i viljen til at rette op på problemet.
Moderniseringsstyrelsen har altså fat i noget. Formanden for HK Stat, Rita Bundgaard, stiller imidlertid i en blog på HK’s hjemmeside et relevant spørgsmål: Hvilke initiativer sikrer opmærksomhed på de ledere, der ikke performer?
I 2008 offentliggjorde tre forskere en undersøgelse, der på basis af danske data så på sammenhængen mellem private virksomheders overskud og tragiske personlige begivenheder i den administrerende direktørs liv. Undersøgelsen viste, at overskuddet i virksomheden i gennemsnit faldt med en femtedel, hvis direktøren mistede et barn, og med 15 procent ved tab af en ægtefælle. Tab af svigermor var derimod forbundet med stigende overskud, hvilket gav anledning til vittige bemærkninger i pressen.
Den væsentligste pointe er dog nok, at studiet understreger betydningen af god ledelse for en privat virksomheds præstationer. En administrerende direktør i sorg kan ikke passe sit arbejde, og det kan føre til enorme tab i virksomheden. Man må formode, at en dårlig administrerende direktør på lignende vis kan føre til enorme tab i virksomheden, fordi han eller hun heller ikke – om end af andre årsager – er i stand til at passe sit arbejde på tilfredsstillende vis.
Mon ikke det samme gælder en dårlig chef i den offentlige sektor?
Kommentér dette blogindlæg herunder