;

Hvordan omstiller I organisationen til en ny virkelighed – på få uger?

Det kræver en stor indsats at ændre sin organisation på få uger, men det kan lade sig gøre, skriver Senior Partner i Valcon Ulrika Tiverman og Principal Alfred Muurholm.

Omstillingshastighed er et succeskriterie for de fleste virksomheder. Men det er nok de færreste af os, der havde forestillet os, hvor hastigt vi alle ville blive nødt til at omstille os som i disse tider. Og krisen betyder desværre, at mange virksomheder er nødt til at trimme organisationen – hurtigt. Dette skaber naturligt nok usikkerhed blandt mange medarbejdere, og der er ikke tid til at involvere så mange i beslutningsprocesserne omkring de mange nødvendige forandringer, som der måske normalt ville være.

Organisationsstruktur er en vigtig del af hurtigt at ændre systemet. Når forandringshastigheden øges, og ændringerne bliver mere radikale, er det en naturlig reaktion at øge fokus på årsagen til forandringerne, men det behøver ikke at betyde et reduceret fokus på personaleledelse. Klarhed om roller, ansvar og struktur kan nemlig hjælpe med at give medarbejdere og ledere nogle rammer at navigere efter, når de mange ændringer finder sted.

Den gode nyhed er, at I ved hjælp af et målrettet og intensivt designforløb vil kunne skabe en ny organisationsstruktur, der er tilpasset den nye virkelighed. En organisationsstruktur, der medvirker til at sikre virksomheden og skabe tryghed blandt medarbejderne.

De følgende tre skridt kan hjælpe jer på rette vej til at designe en tilpasset organisationsstruktur – på få uger:

  1. Identificer forandringsbehovet og -omfanget
  2. Fokuser på hastighed i forandringen og målrettet involvering
  3. Tilpas forandringerne på den anden side af krisen

Identificer forandringsbehovet og -omfanget

Der er behov for tiltag, der sikrer virksomheden lige nu og her. Den nuværende krise gør, at mange af os reelt ikke ved, hvad der bør gøres. Vi ved bare, at vi er nødt til at handle hurtigt for at sikre indtjeningen og likviditeten og begrænse omkostningerne. Der skal også sikres en stabil forsyningskæde, og det kan være nødvendigt at nedlægge produkt- eller ydelsesområder, reducere stabsfunktionerne eller fordele opgave- og ansvarsområderne på en helt ny måde.

Det er tunge opgaver, og det er fælles for alle forandringerne, at beslutningsgrundlaget og implementeringen skal gå hurtigt, men på en sådan måde at fokus på den langsigtede strategi ikke mistes, herunder muligheden for at kunne vende tilbage til virksomhedens styrkeposition på markedet. Hvis I vil undgå at miste blikket for den langsigtede strategi, er det derfor afgørende at holde for øje, hvilke designprincipper der gælder. Designprincipperne er “kompasset” for, hvad den nye struktur skal kunne. Så der skal være overensstemmelse mellem den langsigtede strategi og de designkriterier, I bruger til at udvikle den nye struktur. Hvis strategien f.eks. indebærer, at virksomheden skal kunne omstille sig meget hurtigt ift. ændringer i kundernes behov og efterspørgsel, kan et designkriterie være en høj grad af agilitet.

Det er samtidig vigtigt, at I løbende vurderer forandringens risici og tilpasser forandringens hastighed og løsninger derefter.

Fokuser på hastighed i forandringen og målrettet involvering

Den nødvendige hastighed i den aktuelle forandringsproces medfører en begrænsning i involveringsmuligheder. Under normale omstændigheder vil det rigtige være at involvere medarbejdere fra forskellige niveauer i organisationen for at sikre, at I har mange perspektiver på eventuelle løsninger.

Men hurtig omstilling giver ikke plads til bred involvering. Derfor er det en afgørende opgave i dette forløb at identificere, hvem der har eller bør have beslutningsmandat til de forandringer, der er nødt til at blive foretaget for at sikre virksomheden på sigt. Hvad skal gøres, og hvem kan og skal beslutte hvordan og hvornår?

Involver de mest nødvendige medarbejdere og ledere i eksempelvis et ”war room”-workshopforløb, hvor der skal udvikles en ny struktur for virksomheden. Vurder, om det kan skabe værdi at invitere de faglige organisationer ind i forløbet tidligt for at understøtte implementeringen efterfølgende. Under ”war room”-forløbet på 1-2 uger vil det være følgende temaer, som beslutnings- og kommunikationsgrundlaget bag den nye struktur bør baseres på:

  • Baggrunden og behovet for forandringen
  • Forandringens indhold, omfang og krav til hastighed
  • Hvilke gevinster skal forandringen resultere i?
  • Hvordan og hvor forventes forandringen at påvirke organisationen?
  • Efter hvilke design- og succeskriterier skal den nye struktur udvikles?
  • Fordeling af hovedansvarsområder, ledelsesstruktur, opgaver, beslutningsmandater og bemanding
  • De væsentligste risici ved den nye struktur og tiltag til at håndtere disse risici
  • Indhold og tidsplan for proces, kommunikation, implementering og den efterfølgende evaluering

Forandringsprocessen skal defineres tydeligt, da det bliver afgørende, at I på trods af et meget intensivt forløb er i stand til at kommunikere om bevæggrunde for beslutninger, indhold og tidshorisont til hele organisationen og eventuelle andre interessenter som bestyrelsen, fagforeninger mv. Vent ikke på den perfekte, færdige proces, før I handler. Det er nu, I skal handle, og så må eventuelle tilpasninger af forandringen finde sted undervejs.

Tilpas forandringerne på den anden side af krisen

Når der handles hurtigt, vil der ofte være behov for kurskorrektioner undervejs, men ved at kommunikere ærligt, klart og tydeligt om beslutningerne og deres afvejning i forhold til den langsigtede strategi kan de værste negative konsekvenser afbødes. Den tydelige og transparente kommunikation er vigtigt for at skabe tillid til bevæggrundene bag de svære beslutninger.

Når den mest presserende krise er overstået, skal I evaluere og genbesøge organisationsstrukturen, herunder ikke mindst vurdere, om I opnåede de fastlagte gevinster. I skal foretage en vurdering af, om strukturen fungerer som forventet, herunder beslutte, hvilke eventuelle justeringer der skal implementeres. Denne gang bør det være med en bredere involvering på tværs af virksomheden for at skabe motivation og forankring af forandringerne.

Jeres organisationsstruktur er ikke blot en rapporteringsstruktur, den er langt mere end det. Det er her, at jeres kolleger og medarbejdere skal kunne finde stabilitet og mandat til at bidrage optimalt til udviklingen af virksomheden. En virksomhed, som er både tilpasningsdygtig og robust, skaber tryghed, stabilitet og udviklingskraft. Det er nu, I har muligheden for at begynde rejsen mod en ny og stærkere organisation efter krisen.

Kommentér dette blogindlæg herunder