Vil Coronakrisen sætte skub i leverandørintegrationen?

Coronakrisen har fået mange indkøbschefer til at indse, at en modstandsdygtig forsyningskæde kræver et tættere samarbejde med deres leverandører. En undersøgelse i foråret i samarbejde med Dansk Indkøbs- og Logistik Forum (DILF), om de tidlige konsekvenser af covid-19 for forsyningskæden viste, at størstedelen af indkøbscheferne i undersøgelsen oplevede, at de havde brug for at styrke samarbejdet med deres leverandører for at kunne håndtere forsyningsmæssige og økonomiske risici. Det handlede pludselig om overlevelse, og det svageste led i forsyningskæden kunne få hele kæden til at bryde sammen.  

Flere af indkøbscheferne i undersøgelsen gav udtryk for, at det var blevet nemmere at samarbejde og dele viden på tværs af forsyningskæden. Krisen har tilsyneladende nedbrudt nogle barrierer og gjort det tydeligere, hvem der er fremtidige samarbejdspartnere – og hvem der ikke er. Den fælles kamp om overlevelse har skabt en større grad af samhørighed, som vi gør klogt i at styrke. 

Indkøbscheferne gav nemlig også eksempler på de fordele, de oplevede ved det tættere samarbejde: 

• Delt styring af forsyningskæden og økonomiske risici med henblik på at sikre en modstandsdygtig forsyningskæde 
• Reducering af arbejdskapital og forbedret cashflow 
• Forbedret produktivitet og større bæredygtighed på tværs af forsyningskæden 

Og jo tættere samarbejde, jo flere fordele. 

Leverandørintegrationen er skridtet videre fra leverandørsamarbejde

Man taler typisk om leverandørstyring eller leverandørsamarbejde, men jeg vil gerne slå et slag for at tage skridtet videre til leverandørintegration, som er mere end blot et tæt samarbejde med møder og dialoger. Leverandørintegration handler om værdiskabelse ud over almindelig forhandling og leverandørstyring.  

Vores erfaring viser, at nøglen til en stærkere værdiskabelse i forsyningskæden ligger i den indsigt og tillid, som blandt andet skabes ved at dele data på tværs af virksomhederne. 

Der er tre grundlæggende elementer i leverandørintegration: 

1. Videndeling: Her handler det om at dele information og data mellem virksomheden og jeres leverandører. Dette kunne inkludere lagerbeholdninger, salgsforecasts, marketing– og udviklingsplaner samt produktionsplaner med henblik på at fremme en rettidig forsyningskæde, en højere grad af innovation og lavere produktionsomkostninger. 

1. Ressourcedeling: Her handler det om at allokere og dele ressourcer på tværs af virksomheden og jeres leverandører. Dette kunne inkludere fælles projektteam, fælles/leverandørejede lagerbeholdninger, deling af produktionslinje og lignende arrangementer, der gør brug af ressourcer hos begge parter. 

1. Organisatorisk tilknytning: Her handler det om, hvor tætte organisatoriske tilknytninger der er i samarbejdet. Det kunne dreje sig om omfanget af fælles mål og visioner, og i hvilken grad kompetencer er fælles. Det kunne også handle om, hvorvidt der er etableret en fælles kultur.  

Sådan opnår i også leverandørintegrationen

Forudsætningen for vellykket leverandørintegration vil altid være ledelsens evne til at skabe den nødvendige motivation og demonstrere potentialet for værdiskabelse for både medarbejderne og leverandørerne. 

Derfor vil jeg anbefale, at I er opmærksom på følgende: 

• Forstå, hvilke leverandører der skal understøtte jeres rejse som reelle partnere, for eksempel ved at være med til at få sat skub i jeres digitale transformation takket være deres mere modne systemer. Husk dog, at der skal to til at få integrationen til at blive en succes. Hvis leverandørerne ikke er villige til at indgå i et tæt samarbejde med jer, så lad være med at spilde tiden på dem.  
• Find de gode eksempler på risiko- og videndeling med nøgleleverandører. Forstå, hvad der er gjort, og hvilke risici der er blevet minimeret med integrationen, og fortæl den gode historie til resten af organisationen for at vise værdien af den tætte leverandørintegration. 
• Der er brug for de rette kompetencer. Det kræver ikke blot traditionelle indkøbskompetencer, men også evnen til at sætte agendaen hos den øverste ledelse og drive forandringerne på tværs af organisationen. 
• Identificer omkostnings- og risikofaktorer på tværs af forsyningskæden, og læg en fælles forbedringsplan. Skab overblik over jeres nuværende praksis og processer ved hjælp af value stream mapping for at få indblik i eventuelle svagheder i systemer og eventuelle underliggende årsager. Sammenlign denne kortlægning med jeres kommende segmenteringsmodel for at beslutte næste skridt.  

Leverandørintegration har stået på agendaen i danske virksomheder i mange år, men måske får den langt om længe den opmærksomhed, den har fortjent. Coronakrisen har lært os, at vi har brug for mere modstandsdygtige forsyningskæder, og at vi er nødt til at lære at dele værdi og risici i større økosystemer for at forblive konkurrencedygtige.  

Så hvad gør I for at komme tættere på jeres leverandører?