Blandt de største konsulenthuse i Danmark er der oven på vækstfremgang i millionklassen optakt til flere strategiske ændringer.
Det er mest tydeligt hos MBB-huset Bain & Company, der i et større interview til InsideBusiness sidste uge løftede sløret for en række områder, som huset kommer til at prioritere i jagten på både vækst og markedsandele.
En af de ting, som huset med en 2023-omsætning på 584 millioner kroner kommer til at kigge nærmere på, er prismodellerne på de ydelser, som husets konsulenter tilbyder klienterne.
Helt konkret kommer Bain til at gå mere væk fra en klassisk timebaseret cost plus-prismodel og i stedet fokusere mere på en værdi- og resultatbaseret prismodel. I denne model tager der en andel af merværdien i det afkast, der skabes gennem projekterne, som konsulenterne hyres ind til.
Kort sagt: En stadig større grad af det, som Bain kommer til at arbejde med i sine ydelser, vil være orienteret mod at skabe værdi for virksomhederne i de projekter, de bliver hyret til. Og konsulenterne kommer i større grad til at tage en andel af den værdi.
InsideBusiness har spurgt en række virksomheder i branchen, om de kunne finde på at gå mere i den retning, eller om de ligeledes kommer til at justere på den måde, de sætter priserne på.
P.t. lyder tilbagemeldingerne, at man ikke kan udelukke det, men at det vil bero på en konkret vurdering klienter og projekter imellem.
”Vi tager altid fælles ansvar med vores klienter. Men om det oversætter sig til en prismodel, hvor betalingen er linket op på et specifikt resultat, kan variere,” siger således Christopher Husted Rasmussen, partner i big four-huset EY’s globale ben for strategirådgivning, EY-Parthenon.
Samme melding lyder fra Christian Svane, partner i Prokura, som er ejet af den amerikanske gigant A.T. Kearney. Ifølge ham er man hos Prokura vant til at levere impact til kunderne og at tage en del af afkastet på det, og huset har derfor stor erfaring med den slags projekter.
At fokusere mere på den slags er dog ikke noget, der er relevant for huset lige nu.
”Vi har besluttet os for, at value based-modeller ikke fylder meget for os. Vi vil gerne arbejde med kunden, hvor kortsigtede effekter er i fokus, men det skal ikke fylde det meste. Det skal være en relativt lille del af cost plus-delen – måske 20 procent, hvor de resterende 80 procent er mere klassiske elementer, som sikrer balance i kort- og langsigtede forbedringer,” siger Christian Svane, partner i Prokura.
Svært at sætte prismærker
Spørgsmålet er blevet aktuelt i lyset af de transformationer, som det nordiske og i særdeleshed det danske konsulentmarked står overfor.
Efter en årrække med blus under kedlerne gik dampen af konsulentmarkedet sidste år, hvor især ydelser inden for M&A og private equity blev sorteret fra af klienterne.
Nu er der udsigt til en genopretning og moderat vækst i markedet, især båret af virksomhedernes stigende efterspørgsel på rådgivning om investeringer inden for teknologi, ESG og risikostyring.
Dog forventes det, at kunderne stadig vil være tilbøjelige til at skære de store, transformative projekter fra og i stedet anvende konsulentydelser inden for specifikke projekter og opgaver, der kan løse virksomhedernes umiddelbare problemer.
Det er især i det lys, at der for nogle af de store konsulenthuse kan vise sig at være en fordel i at lægge en større del af forretningen i det værdi- og resultatbaserede arbejde.
For Bains vedkommende betyder det, at hvor den del af omsætningen, der bunder i kompensation for skabte resultater i et givent projekt, for 5-7 år siden lå på omkring 5 procent, kommer det tal til at blive større.
I dag ligger den andel på 25 procent, og det er Bains forventning – og ikke mindst ambition – at de typer ydelser fremover vil udgøre omkring 50 procent af omsætningen, fortalte Hans Henrik Beck til InsideBusiness.
Flere af de adspurgte konsulenthuse kunne godt forestille sig, at mere værdibaserede og resultatbaserede kompensationsmodeller kan blive en større del af omsætningen, især blandt de store MBB-huse som BCG, McKinsey og netop Bain.
På områder som procurement, hvor man for eksempel hjælper en virksomhed med at nedbringe omkostninger forbundet med logistik, eller på klassiske costprojekter, hvor man hjælper med at løfte virksomhedernes bundlinje markant, kan det give god mening. Her er det relativt simpelt at udregne den merværdi, man skaber for kunderne – og dermed hvor stor en andel man kan tage.
Dog er det en ambition, der ikke er helt problemfri. På nogle bestemte arbejdsområder og konsulentydelser kan det nemlig være svært at sætte konkrete tal på, hvor meget værdi man har skabt for kunden – og dermed hvad man skal tage for det.
”Problemet er, at hvis man arbejder med lidt blødere områder, såsom kultur eller branding, kan det være sværere at måle, om det var den ene eller anden part, der skabte en effekt på bundlinjen. Og så bliver det sværere at sætte en konkret pris på det,” siger Prokuras Christian Svane.
Det samme mener Nicolai Broby Eckert, der er seniorpartner i det tyske strategi- og rådgivningshus Simon-Kucher. Han fortæller, at netop fordi afregningen i sidste ende kan vise sig at være mere kompliceret end forventet, kan det være en risikabel forretningsmodel, og derfor er Simon-Kucher mere tilbageholdende med at gå i den retning.
“Udfordringen er, at det kan give mange problemer, når kunderne skal betale regningen. Den kan nemlig ende med at blive mere end dobbelt så stor som et fixed fee. Hvilket i værste fald kan ende i retssager med kunderne, hvis ikke man kan blive enig om prisen – og det har der desværre været flere eksempler på,” siger han.
Klassiske modeller står ved – endnu
Spørgsmålet er, om der med de større ændringer i konsulentmarkedet er udsigt til, at de enkelte huse – og branchen som helhed – på andre måder kommer til at lancere andre måder at honorere konsulenternes arbejde.
Svaret fra flere er enslydende: På nuværende tidspunkt er der ingen udsigt til, at prismodellerne vil blive ændret radikalt fra det ene til det andet, men snarere at de klassiske timebaserede modeller kan blive suppleret af andre modeller.
Hos Simon-Kucher lyder meldingen fra Nicolai Broby Eckert, at man ”har haft gang i denne rejse de sidste fem år”, hvor huset har forsøgt at være fremme i skoene med at tilbyde kunderne forskellige prismodeller og give større rabatter.
Det kan for eksempel ske, hvis man i samarbejde med kunderne ender med gå med en succesfee, hvor man bliver enig om et givent honorar baseret på, at en virksomhedshandel gennemføres succesfuldt.
”Konsulenthusene er blevet bedre til at måle impact i projekter og sætte forskellige modeller op, der afspejler det. Det gør det selvfølgelig mere spiseligt for husene og deres kunder at gå ind i den slags projekter, fordi man på den måde kan reducere risiko og lave flere lignende projekter. Den tendens kigger vi selvfølgelig også ind i og forsøger at navigere efter.”
Christoffer Husted Rasmussen fra EY-Parthenon stemmer i og fortæller, at der fortsat er en stor efterspørgsel på mere klassisk strategiarbejde såsom at hjælpe klienterne med at finde et nyt marked eller forstå, hvad et nyt produkt skal udvikles til. Projekter, som EY-Parthenon laver mange af, og hvor det ikke giver mening at gøre prisen værdibaseret.
Derfor er der for ham heller ikke udsigt til større paladsrevolutioner i prissammensætningerne. Dog gør klienternes appetit på forskellige projekter, at det ikke nødvendigvis er enten-eller.
”Jeg ser ikke, at der er et opgør på vej, men at der er mere varians i prismodellerne, og at der sker en større grad af professionalisering fra klienternes side i indkøb af konsulentydelser, hvilket er rigtig sundt,” siger Christoffer Husted Rasmussen.
Læs mere
Vækstfremgang giver konsulentgigant blod på tanden: Vil sætte strøm til kerneforretninger
Globale konsulenthuse i dansk fremgang efter stilstand. Konsulentkæmpe går dog tilbage
Konsulentmarked går lysere tider i møde – men kunder skærer store projekter fra
Managementkonsulenter vejrer morgenluft efter svært 2023. Disse temaer vil fylde i år
Her er kapitalfondenes foretrukne M&A-konsulenter
Her er konsulenthusene, der vokser mest
