Mange virksomheder har været nødt til at lukke helt eller delvist ned for produktionen i det sidste halve år, men heldigvis er de fleste begyndt at få gang i produktionen igen. Den kommende tid vil byde på mange ukendte variabler, og derfor vil det være oplagt at gribe chancen for at styrke modstandsdygtigheden i jeres drift nu, så I kan håndtere de kommende udfordringer.
Modstandsdygtighed – eller resilience – i driften handler om to ting: At skabe fleksibilitet til at kunne håndtere forandringer i forsyning og afsætning samt eliminere spild og flaskehalse, der skader effektiviteten.
Fleksibilitet i forsyningskæden handler for eksempel om at have mere end én leverandør og at have alternative scenarier klar, så I kan reagere hurtigt i en uventet krisesituation. Men den slags buffere koster, hvilket er grunden til, at det aldrig har været vigtigere at slippe af med den spild og de flaskehalse, der suger virksomhedens kapacitet, og som der måske tidligere har været mindre fokus på. At have strategiske og taktiske buffere er ikke det samme som at have fedt de forkerte steder i virksomheden, der blot driver omkostninger uden at give modstandsdygtighed.
Der er ikke råd til spild
Måske har I allerede effektiviseret driften for flere år siden og arbejder med løbende forbedringer. Måske er der ingen spild i jeres produktionsprocesser og ingen flaskehalse i jeres system. Så er alt jo godt.
Men hvis I har mistanke om, at der kunne være plads til forbedringer i jeres drift, så er det tid til at gøre noget ved det.
Hvis I har nedskaleret driften i det sidste halve år på grund af faldende efterspørgsel, lockdown osv., vil jeg anbefale, at I åbner gradvist op og hele tiden har blik for optimeringspotentiale og får identificeret de kritiske punkter i jeres forsyningskæde. I går glip af store muligheder for at forbedre effektiviteten i driften, hvis I blot starter op på samme niveau og relative ressourceintensitet som før.
Gennemgå hele produktionssystemet, og identificer, hvilke optimeringsinitiativer det giver mening at iværksætte og hvor, efterhånden som produktionen skaleres op.
Hvor er jeres flaskehalse og kritiske punkter, hvor ressourcerne ikke bliver anvendt effektivt? Det er nemmere at arbejde systematisk med disse områder i opskaleringsfasen, end når hele virksomheden kører på 100 procent.
Eliminer flaskehalsene én gang for alle
Forstå værdikæden fra ende til anden, fra produktudvikling til kundeservice. Find ud af, hvor jeres begrænsninger er i forhold til at udnytte muligheder på markedet.
Værdistrømskortlægning eller VSM (value stream mapping) er hverken sexet eller ny, men det virker. Denne klassiske tilgang vil give jer overblik over begrænsninger og muligheder i alle faser af jeres værdikæde.
Brug data til at få indblik i, hvor flaskehalsene opstår, når der skrues op for produktionen. Det kan være, at I har mange nedbrud eller skift, der gør, at den værdiskabende tid ikke er særlig lang i forhold til spildtiden. Det kan være, I skal bruge maskinlæring på afsætningsdata for at forstå, hvorfra den kommende efterspørgsel kommer, og hvordan den er sammensat.
Vores erfaring er, at flaskehalse lige så ofte skyldes produktionsapparatet som arbejdsgangene. Som eksempel kan jeg nævne en stor produktionsvirksomhed, som formåede at fordoble deres produktion ved hjælp af målrettet udvikling af kapaciteten i flaskehalsene. Og det er blot ét eksempel af mange.
I er ikke et offer
Det er meget naturligt at tænke, at virksomheden er offer for udefrakommende udsving i efterspørgsel og forsyninger, især i en tid som nu, hvor vi på mange måder føler os magtesløse i forhold til at ændre på situationen.
Men min erfaring viser, at 70-90 procent af variansen i produktionssystemet kommer indefra – også når vi er i et oplukningsscenario. I en opskalering er variansen i produktionssystemet ikke drevet af udefrakommende kræfter, men skyldes simpelthen mangel på optimering af værdikæden. Og denne form for varians giver spild og dårlig leveranceevne – to ting, som ingen virksomhed har råd til i fremtiden.
Ledelsen skal i gang
Det er ledelsens opgave at sørge for at skabe forandringerne. Der skal tages ejerskab for at få skabt overblik over her og nu-situationen, iværksat optimeringsaktiviteterne i den rette rækkefølge og for at få fulgt op på resultaterne, så der kan ske løbende justeringer.
Og det er ikke mindst ledelsens opgave at sørge for at få etableret en proces for, at identificerede udfordringer gnidningsfrit kan eskaleres hele vejen op igennem systemet.
Og belønningen for alt dette arbejde vil være, at I så har råd til at skabe modstandsdygtighed, en buffer mod de stød, vi kan være sikre på, at forsyningskæden vil blive udsat for i den kommende tid.
Kommentér dette blogindlæg herunder