Nykredits topchef ligner en mand, der har ryddet op. Her i hjørnekontoret med panoramaudsigt over Islands Brygge, Amager og Øresund i horisonten er den bløde lysebrune Børge Mogensen-sofagruppe skiftet ud med et arbejdsbord med seks stole.
I dagens anledning serveres der endda en let anretning på kontoret. Ikke i de fine tilstødende direktionslokaler, hvor man før blev bespist med tre retter akkompagneret af flere glas vin af særdeles rimelig kvalitet.
”Det hele er væk. Direktionsvognen og huset er solgt, og vinen er væk. Det var også nødvendigt. Vi har været inde i hver en afkrog af Nykredit og set på processer og besparelsesmuligheder.”
Det er det første strategiinterview, som Michael Rasmussen har givet i sin tid som topchef for Nykredit gennem tre år. Det har været en stor omgang og et opgør med den gamle realkreditgigant, som ved tiltrædelsen fik navnet ’kolos på lerfødder’ i en artikelserie i Berlingske, som undertegnede var en af skribenterne til. En artikel har tydeligvis gjort stor indtryk på Michael Rasmussen. For han har printet den ud og gennemgår trin for trin de udfordringer, som Nykredit før hans tiltrædelse stod over for.
”Det var en rigtig fin artikel, men det, du ikke kunne se udefra, var den kolossale kulturforandring, der var behov for i Nykredit. Og som egentlig var den største udfordring. Man var lidt ingeniøragtig i sin tilgang, man var vant til stort fokus på produkter og den slags, man var nok lidt for selvtilfreds, og det var måske præget af et lidt adstadigt tempo. Det har været en større opgave, end jeg havde troet, og vi er stadig i gang.”
For Michael Rasmussen betyder det mere markant ledelse på alle niveauer. Et helt ledelseslag er fjernet i organisationen. Antallet af ledere er faldet fra 572 til 371, medarbejderantallet er faldet med 10 procent Antallet af kundecentre er faldet med 17 procent, og i det hele taget føler Michael Rasmussen, at man er kommet langt i strategien ’Winning The Double’. Det handler om at gøre forretningen mere kundevendt, skabe vilje til forandring, kampgejst og eksekvering.
”Vi har markant forbedret resultaterne de seneste år. I 2016 alene har vi forøget resultatet af kerneforretningen med 4 procent og netto fået 18.000 flere kunder i Totalkredit, ligesom vi netto har fået 12.000 flere boligejere, der har valgt at placere hele deres økonomi i Nykredit Bank. Det var aldrig lykkedes at skabe fremgang på begge parametre uden denne kulturændring i organisationen.”
Medarbejderne må ikke gå i stå
Strategien indebærer fortsat hårdt arbejde og ledelsesudvikling, hvor Michael Rasmussen afholder kurser for alle ledere, hvor han selv deltager.
I 2017 står man over for at få skabt den nye Totalkredit-platform, for implementeringen af det nye system, KundeKroner, og en større it-udvikling med samarbejdspartneren BEC.
’Winning The Double’-strategien fortsætter altså, og den er først og fremmest et spørgsmål om at holde kadencen og eksekveringsevnen i hele organisationen. Det er vigtigt, at man ikke går i stå nu, mener Michael Rasmussen:
”Selv om vi når et rimeligt afkastniveau, så må man ikke gå rundt og finde det tilstrækkeligt rundtomkring i organisationen. Det er vigtigt, at vi fastholder fokus på eksekvering og udvikling af forretningen.”
Ratingbureauer vendte tommelfingeren nedad
Da Michael Rasmussen tiltrådte, stod Nykredit over for en lang række store udfordringer.
Kreditvurderingsbureauerne havde vendt tommelfingeren nedad til Nykredits forretningsmodel, og man stod over for endnu en ydmygende og kostbar nedgradering. Men det er nu lykkedes at få Nykredit op på såkaldt stable outlook, blandt andet ved at kunderne har skiftet fra F1-lån til F3-, F5- og fastforrentede lån.
Nykredit tjente heller ikke penge nok. Og det er der nu til dels rettet op på gennem kraftige prisstigninger, hvad Nykredit fik megen kritik for i det forgange år.
”Vi havde forudset, at der ville komme en reaktion på de prisstigninger. Men vi havde ikke forventet, at det via de sociale medier ville blive så stor en kundemobilisering, som vi nok aldrig før har set herhjemme. Det var hårdt, men det havde vi også forventet, at det ville blive.”
Omvendt viste stigningerne i bidragssatserne, at Nykredit har pricing power, ligesom den forøgede indtjening viste investorer og børsmarkedet, at Nykredit er klar til den forestående børsnotering, som ventes at blive gennemført i begyndelsen af 2018. Vi så, at Danske Bank og Nordea straks fulgte med op på priserne, ligesom Jyske Bank/BRF så småt åbner for det samme. Dog var det en grim omgang politisk set, da en storm rejste sig mod konkurrencesituationen i realkreditsektoren. Vi har endnu ikke set de politiske resultater heraf endnu.
Rollen som pristrykker behøver Nykredit ikke længere. Nu handler det om at få indført begrebet ’KundeKroner’ og i stedet bruge det koncept til at være konkurrencedygtig med.
Afviser opkøbsplaner
Et andet tema, som har domineret den til tider intense debat om Nykredits rolle over for kunderne, har været, at børsnoteringen dækker over et skjult ønske om at gennemføre aktiebytte for på den måde at købe sig til pengeinstitutter, der kan styrke forretningen for Nykredit Bank, der i årevis har været dårligt kørende:
”Jeg kan fuldstændig afvise, at Nykredit skal overtage pengeinstitutter. Det har aldrig været tema i hverken bestyrelsen eller i repræsentantskabet. Vi har alt for store opgaver internt, og vi har slet ikke råd til at gennemføre opkøb nu. Det er slet ikke på vores dagsorden.”
Børsnoteringen skal løse et af de temaer, som Nykredit ikke selv har været i stand til at løse med Michael Rasmussen i spidsen: manglen på kapital. Eller snarere manglen på kapitaladgang. Ifølge Michael Rasmussen har udfordringen især stået klart siden en dag i foråret 2015, da Nykredits bestyrelse var til et møde i Finanstilsynet, hvor man fik læst og påskrevet om udfordringerne ved at drive et stort og særdeles systemisk vigtigt realkreditinstitut i Danmark uden kapitaladgang:
”Det er klart, at det er et stort problem, når vi som det næstmest systemiske institut ikke har kapitaladgang, hvis der sker noget alvorligt, for eksempel en skarp nedtur i boligpriserne. Som det er nu, kunne Nykredit måske være nødt til at skære udlånene ned i en sådan situation. En sådan stop and go-kreditpolitik kan en 160 år gammel foreningsaktør som Nykredit ikke leve med.”
Boligpriserne i Danmark går p.t. opad. Og det styrker alle kreditinstitutters kapitalstyrke, når kunderne får en bedre kreditværdighed. Men går det pludselig den anden vej, kan det blive nødvendigt for en aktør som Nykredit at udstede dyr gæld( junior covered bonds) for at fastholde kreditværdigheden.
Samtidig risikerer man ifølge Michael Rasmussen at blive ramt af ny og streng regulering på finansområdet, hvilket igen taler for mere egenkapital og mindre lånekapital:
”Det hele går mere i retning af, at man skal have mere rigtig egenkapital, og vi har faktisk allerede på nuværende tidspunkt stort set udfyldt de muligheder, der var for lånekapital. Det er tvingende nødvendigt for Nykredit at have denne kapitaladgang. Under den sidste finanskrise havde vi heldigvis 10-15 milliarder kroner i overkapital. Det gjorde, at vi lånte ud, mens bankerne reducerede udlånene. Jeg ville nødig se konsekvenserne for en lille åben økonomi som den danske, hvis vi ikke havde kunnet låne ud.”
Skrottede innovativt lånekoncept
Men realkreditkoncernen forsøgte faktisk at løse problemet med den manglende kapitalstyrke allerede før Michael Rasmussens tiltrædelse. Det gjorde man ved at indføre den tolagsbelåning, hvor kunderne får to pantebreve i stedet for et. En løsningsmodel, som blev stærkt kritiseret af Totalkredit-bankerne, indtil den blev skrottet af Michael Rasmussen:
”Tolagsbelåning var på mange måder den rigtige tekniske løsning. Men det kunne bare ikke sælges. Derfor fik vi det stoppet, og tolagsbelåning gælder i dag kun for nogle erhvervskunder.”
Men på et andet parameter er Nykredit fortsat ikke i mål. Det gælder den langvarige dialog med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, der siden opkøbet af Totalkredit i 2003 har holdt realkreditgiganten i kort snor. Det betyder også, at man er i den særegne situation, at Nykredit ikke må hæve priserne på de blå Nykredit-lån, mens de gule Totalkredit-lån ikke er underlagt begrænsningerne. Derfor har Nykredit ikke udstedt nye Nykredit-lån i flere år, og mange kunder er derfor gået over til Totalkredit-lånene.
”Vi er løbende i dialog med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, og det kan jeg ikke sige så meget om. Men jeg kan dog sige, at vi gerne ser samme prissætning på både gule og blå realkreditlån, og det synes jeg er både rimeligt og naturligt.”
Også Totalkredit-samarbejdet var tidligere under pres, tydeligt illustreret ved Jyske Banks exit fra samarbejdet, da denne opkøbte BRFKredit. Og det efterfølgende tovtrækkeri om kunder og provisioner. Men det er siden lykkedes Michael Rasmussen at få styr på folden af 60 banker og sparekasser. Og nu er en ny stor innovations- og udviklingsopgave under Totalkredit i gang:
”Du kan måske sige, at Totalkredit-samarbejdet var rustent. Men alle undtagen Jyske Bank er jo blevet hos os, og det var før min tid, at de tog den beslutning. Nu står vi over for at skulle øge agiliteten i det samarbejde.”
LÆS MERE
Michael Rasmussen vil udvide Totalkredit-samarbejde. Store omvæltninger nødvendige
Gigantisk hemmeligt it-projekt skal redde Totalkredit-samarbejdet
Danske Bank gør klar til massiv disruption af investeringsområdet
Vi kulegraver Danske Banks store turnaround. Interview med Thomas Borgen
Milliardoprydning i landbruget i 2017. Risiko for nye bankkrak
