Reinholdt

Inside story

Direktør køber ejere ud af kriseramt kommunikationsklenodie

Efter en lang og strid nedtur tager landets ældste kommunikationshus hul på et nyt kapitel. Direktøren har købt ejerne ud, givet familien bestyrelsesposter og udstukket en ny kurs for selskabet. Vi går tæt krisen i Mannov i denne Ugens Insider.

Krisen har været lang og sej for det gamle kommunikationshus Mannov. Selskabet, der engang var det største af sin slags herhjemme, er siden finanskrisen blevet halveret både målt på omsætning og antal medarbejdere, og de seneste to regnskaber viser et blødende hul i kassen.

Men nu satser administrerende direktør Reinholdt Schultz alt på at redde bureauet og genskabe stabiliteten, mens en stor og angivelig succesfuld turnaround er ved at være overstået.

De amerikanske ejere i kommunikationskonglomeratet, Grey Global Group, er sammen med den tidligere partner Steffen Lüders, der i dag er kommunikationschef i Novo Nordisk Fonden, blevet købt ud af direktøren og hans familie, som har sat huset på højkant i et sats på at drive bureauet videre som en familieejet virksomhed.

”For mig personligt er det huset, der er på spil. Så det skal selvfølgelig også hænge sammen økonomisk. Men jeg har ingen ambitioner om, at vi skal være landets største firma igen, for det interesserer mig virkelig ikke. Vi skal løse spændende opgaver og være en sjov virksomhed at arbejde i, og så håber vi også på at kunne finde nogle nye dygtige partnere, der synes vi er interessante,” siger Reinholdt Schultz, der har aftalt med den tidligere ejerkreds ikke at afsløre værdien af handlen.

I den nye bestyrelse sidder Reinholdts bror, Casper Schultz, og Reinholdt hustru, Marie Brandt Schultz. Samtidig er Reinholdt børn blevet medejere gennem holdingselskaberne Pomfritten Anse, Emse og Reinse.

Partner løb med omsætningen

Reinholdt Schultz har selv været ansat i virksomheden i 21 år og har efter eget udsagn længe haft et ønske om at overtage den, til trods for at han fra første parket har været vidne til den udvikling, selskabet er gået igennem de seneste par årtier.

Det seneste store slag mod virksomheden var, da hovedpartneren og tidligere administrerende direktør Steffen Lüders i 2012 forlod Mannov til fordel for en stilling som kommunikationschef i Novo Nordisk Fonden, hvilket kostede voldsomt på omsætningen og overskuddet i Mannov og satte gang i en lavine af opsigelser fra seniorprofiler og partnere.

Omsætningen faldt med en femtedel til 30 millioner kroner i 2012, og i årene efter er yderligere 8 millioner kroner forsvundet fra omsætningen, så bureauet i dag er godt halvt så stort som før.

Men tabet af Lüders og den efterfølgende krise var også en chance for, at Reinholdt Schultz kunne tage roret og finde ind til virksomhedens dna, som han selv definerede det.

”Vi vidste, det ville komme til at koste enormt meget på vores omsætning. For i denne her type virksomhed er det partnerne, der trækker langt den meste forretning ind,” fortæller Reinholdt Schultz og fortsætter:

”Vi prøvede først at erstatte ham, men vi indså hurtigt, at det ikke kunne lade sig gøre. Så løsningen blev i stedet at tilpasse virksomheden den nye virkelighed med en enkelt hovedpartner, mig, der driver hovedparten af forretningen, suppleret af nye og gamle partnere, der kan udvikle evnerne til at gøre det samme.”

Den lange nedtur

Men nedturen begyndte ikke med Steffen Lüders’ exit. Langtfra. De seneste mange årsregnskaber fra Mannov viser, at selskabet er blevet mindre og mindre. I 2003 var der 59 ansatte i selskabet, men i dag er der kun 20 tilbage.

Den lange trend med faldende omsætning kan føres tilbage til omkring år 2005, hvor tre partnere forlod Mannov for at stifte det søsterselskab, der senere blev til Molecule Consultancy. Selskabet lever videre i dag som selvstændig virksomhed, men kostede dengang omkring 20 procent på omsætningen ifølge årsregnskabet for 2006.

Finanskrisen barberede yderligere 15 procent af omsætningen, og i 2009 tabte bureauet den lukrative klient Microsoft som kunde.

”Det var på daværende tidspunkt vores største kunde. Vi havde 13 mand siddende til at arbejde med Microsoft, og det tog nogle år at tilpasse os efterfølgende,” siger Reinholdt Schultz.

Men det er også en branche, der har ændret sig radikalt, siden Reinholdt Schultz tiltrådte Mannov i 1998. I takt med at universiteterne fik øje på kommunikationsuddannelserne og skruede op for uddannelsesraten af nye journalister, blev værdien af de klassiske kommunikationsopgaver udvandet.

”Dengang fungerede vi mere eller mindre som kommunikationsafdeling for mange store virksomheder, og derfor havde vi også rigtig mange generalister ansat. Men der blev simpelthen uddannet for mange journalister, så fra 2005 til 2012 måtte vi ændre profiltypen på medarbejderne og skære ned på antallet, fordi virksomhederne fik råd til at ansætte de her mennesker in-house, og vi derfor ikke kunne sælge den samme mængde ydelser, som man kunne tidligere,” forklarer Reinholdt Schultz.

En del af forklaringen på faldet i omsætning og antallet af medarbejdere er således, at det var specialister og ikke generalister, der skulle generere omsætning.

”Vi gik fra at løse mange af de brede kommunikationsopgaver til i dag at være specialister, der hjælper virksomheder med specialviden som eksempelvis krisekommunikation,” siger Reinholdt Schultz, der derfor heller ikke mener, at det giver særlig meget mening at sammenligne det gamle Mannov med selskabet i dag, da både markedet, medarbejderne og virksomhedsprofilen har ændret sig radikalt de seneste 20 år.

Afviser at fyre

Men han erkender også, at Mannov ikke har været særlig effektiv til at omstille sig til den nye virkelighed. I de to seneste regnskaber har selskabet tabt omkring 750.000 kr. og tæret på reserverne. Men man har ikke fyret, i takt med at omsætningen er faldet. I stedet for at skære ned på antallet af medarbejdere i kølvandet på Steffen Lüders’ exit valgte Reinholdt Schultz efter eget udsagn at beholde medarbejderne og forsøge at skære ned ved blot at lukke for nyansættelser.

”Vi kunne godt have skåret hårdere til, men det har vi altid holdt os fra. Også i perioden, efter at Steffen Lüders forlod selskabet. Vi kunne have skåret medarbejdere fra, men vi prøver i stedet at håndtere det på en måde, som gavner kulturen i virksomheden på lang sigt,” siger han.

Et meget konkret eksempel på direktørens modvillighed mod afskedigelser er Mannovs huskok, som Schultz har valgt at beholde i staben, til trods for at det nye hovedkvarter i Søborg ikke har et køkken.

”Her ville mange nok vælge at opsige vedkommende og sige tak for god tjeneste, men vi prøver i stedet at finde en anden rolle til ham som konsulent for virksomheder i restaurationsbranchen,” siger Reinholdt Schultz.

Men hvis direktørens ord ellers står til troende, skulle det heller ikke være nødvendigt med flere afskedigelser på den korte bane. Efter to år med tab ser økonomien i 2019 mere fornuftig ud, fortæller Reinholdt Schultz. Økonomien er ganske vist påvirket af nogle store investeringer, men bureauets turnaround skulle være overstået.

”Vores turnaround sluttede i efteråret. Derfra er det gået rigtig fint fremad, og vi er der, hvor vi gerne vil være nu. Vi har en god størrelse og har nogle super gode medarbejdere og kunder,” siger han og fortsætter:

”Jeg forventer et fornuftigt driftsoverskud i år, men det vil der blive tæret noget på i starten af 2019, fordi vi flytter kontoret til Søborg. Men vi regner med et godt resultat i 2020.”

LÆS OGSÅ

Kendt kommunikationshus i frit fald

Kommunikationshus i stort reklamesats

Her er bureauerne, du ringer til, når det brænder på

Her er planen for at redde Berlingske

Skæbneår i mediebranchen: Se vinderne og de mest pressede spillere

JP/POL-topchef i svær linedans i købet af dagbladet Børsen

Gyser for dansk erhvervsjournalistik fortsætter med chefrokade på Berlingske og Børsen