Airport

Inside story

Eksport af dansk rådgivning eksploderer

Efter en årrække med udfordringer på den internationale scene er det nu for alvor lykkedes konsulenthusene herhjemme at få foden indenfor hos de lukrative udenlandske virksomheder. Eksporten af dansk rådgivning slår rekord.

Fra Manhatten i USA til Manila i Filippinerne. Lufthavnene verden over summer for tiden af danske konsulenter. Det danske managementkonsulenthus Qvartz, der har hovedkvarter på indre Nørrebro i København, har på få år formået at etablere sig som en global spiller, som fylder kundeporteføljen med stadig flere tunge udenlandske virksomheder.

Fra de tre oprindelige kontorer i Skandinavien har Qvartz, siden det blev grundlagt i 2002, udvidet sin forretning til i alt ni kontorer, som er fordelt på fire af verdens syv kontinenter. En ekspansion, som er konsulenthusets primære vækstmotor i dag, og som drives frem af de danske kunder, hvor langt hovedparten af forretningen i dag bliver faktureret i udlandet.

”Den danske omsætning på dansk grund er lige nu omkring 25 procent. Når du arbejder med danske kunder, så er hovedparten af forretningen uden for Danmark. Derfor laver vi også vanvittig meget i udlandet,” siger Hans Henrik Bech, der er managing partner i Qvartz.

Eksporten eksploderer

Det er et udlandseventyr, som langtfra er enestående for Qvartz. Som helhed har den danske konsulentbranche de seneste år formået at øge eksporten til udlandet betragteligt, og ifølge statistik fra Dansk Industri, som er baseret på tal fra Danmarks Statistik, er eksporten af dansk rådgivning til udlandet eksploderet de seneste år.

Siden finanskrisen er eksporten i managementrådgiverbranchen vokset med mere end 120 procent og er dermed uden sidestykke den vigtigste vej til vækst for de danske konsulenthuse. I samme periode er omsætningen vokset med omkring 41 procent for branchen som helhed.

Ekspansionen til udlandet er et område, som de danske konsulenthuse længe har haft svært ved at få hul på. Flere har forsøgt og har brændt anseelige pengesummer af på strategier, som har vist sig at være for dyre, men takket være de seneste års udvikling inden for kommunikationsteknologi og ikke mindst erfaringerne fra tidligere har mange konsulenthuse fundet veje til vækst uden for landets grænser på det seneste.

”Mange af de store huse går meget målrettet efter nogle af de store internationale kunder på andre markeder og satser strategisk på det. Nogle starter nye kontorer eller køber partnere op i udlandet, og så genererer det eksportomsætning, når de trækker på team og konsulentbistand fra deres danske setup,” siger Henriette Søltoft, der er branchedirektør hos DI Rådgiverne.

Ingen opskrift på succes

Der lader ikke til at være én opskrift på succesfuld ekspansion i konsulentbranchen.

”At sælge rådgivningsydelser er en kamp fra dør til dør, og du kan ikke bare skalere volumen op, som når du sælger varer i supermarkedet. Men vi har en managementrådgiverbranche, som er dansk funderet og ser ud til at lykkes rigtig godt med at komme ud internationalt. Det ser ud til, at de er ved at finde en form at gøre det på, og branchen har været i stand til at gribe de enorme omstillinger og justere ind efter dem,” siger Henriette Søltoft.

Selv om der ikke er én opskrift, lader der til at være nogle karakteristika, som de konsulenthuse, der har succes i udlandet, har til fælles. Hun peger på, at størrelse og speciale spiller en vigtig rolle.

”Når man ser på tendenser og trends i branchen over en bred kam, er der noget, der meget tydeligt peger på, at man enten skal være et lille nichehus eller have en vis størrelse og volumen for at være i stand til at have et globalt mindset,” siger Henriette Søltoft.

Sagen kort

I løbet af det seneste år er omsætningen i managementrådgiverbranchen vokset med knap 9 procent, hvor det indenlandske salg er vokset med 7,6 procent, mens eksporten er vokset med hele 14,5 procent sammenlignet med samme periode året før.

At væksten drives af eksport, mærker man blandt andet hos konsulenthusene Copenhagen Economics og Qvartz. Her fylder salget i udlandet stadig mere i omsætningen drevet af blandt andet de danske virksomheders appetit på udlandsekspansion.

At virksomhederne tilsyneladende har held til at etablere stabile kontorer i Nordamerika og Asien, hænger ifølge ledelsen i de to konsulenthuse sammen med virksomhedskulturen og ledelsesværdierne i Skandinavien.

Dyb faglighed er eftertragtet

En af de mindre spillere, som har haft succes med udlandsekspansionen, er konsulenthuset Copenhagen Economics, der er specialiseret i økonomiske analyser. Hvor Qvartz beskæftiger sig med strategirådgivning i bred forstand, falder Copenhagen Economics ind i kategorien nichehuse, og her lyder det fra managing partner Martin H. Thelle, at det globale fokus netop bunder i det strategiske valg om at blive ved sin læst.

”Vi har en overvældende del af vores omsætning uden for Danmark, og en virkelig stor del af vores vækst sker i udlandet. Det hænger sammen med det overordnede strategivalg om at være store i en lille niche snarere end at være brede i et lille marked. Vi har valgt en strategi, hvor vi er stærke på vores faglighed, og vi ser hele Europa som det marked, vi konkurrerer i,” siger Martin H. Tjelle.

Copenhagen Economics har i dag kontorer i København, Stockholm, Helsinki og Bruxelles, og godt halvdelen af de ansatte har en anden baggrund end dansk.

Men selv om kontorerne nok er de mest synlige tegn på ekspansion i udlandet, kommer en stor del af den udenlandske omsætning ligesom hos Qvartz og mange andre danske konsulenthuse fra danske konsulenter, som flyver ud og opholder sig hos klienterne i udlandet.

”Vores vej til at skaffe omsætning udenlands har tre kanaler: Etablering af udenlandske kontorer er én, at flyve ud og møde kunderne, hvor de er, er en anden, og internationalisering gennem rekruttering er en tredje,” siger Martin H. Thelle og fortsætter:

”Det giver noget ekstra salg i Italien, at du har nogle italienere ansat. Det betyder ikke, at du er nødt til at have italienere ansat for at sælge i Italien eller mexicanere ansat for at sælge i Mexico, for en dansker kan også sagtens sælge til tyske eller thailandske virksomheder, men det bidrager til salget.”

Eftertragtet virksomhedskultur

Copenhagen Economics konkurrerer i den økonomiske niche med store selskaber fra England og USA, men leverer ifølge selskabet selv en ydelse, som ikke blot er konkurrencedygtig i klassisk forstand, men også leveres på en anden måde.

”Vores måde at involvere os med kunderne og måden at arbejde sammen i team er anderledes end hos især vores amerikanske konkurrenter. Det er der nogle kunder, der sætter meget pris på, og andre, der ikke gør, men det giver os en konkurrencefordel. Jeg tror, at danske rådgivere har et åndsfællesskab, som kommer af vores korte magtdistance, gode evner til samarbejde, til at være kreative og til at kommunikere. Det er der et marked for. Det kunne jeg forestille mig, at flere danske rådgivere nok også oplever,” siger Martin H. Thelle.

Også hos Qvartz giver Hans Henrik Bech normerne i den skandinaviske virksomhedskultur en del af æren for fremgangen i udlandet. Konkurrencen med de store udenlandske konsulenthuse som f.eks. McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG), Bain & Company og A.T. Kearney er skrap, og en konstellation af husene er til stede i stort set alle verdens lande. Men Hans Henrik Bech oplever konkurrence som en fordel for nyankomne virksomheder, der udfordrer etablissementet, og de skandinaviske skader ikke.

”Det er kun i få industrier, at gammelt er godt. De nye spillere er ofte mere fit til konkurrence end de gamle,” siger han og fortsætter:

”Hvis du ønsker en agil organisation, hvor de, der har indsigten og forståelsen, også har ledelsesretning, så kræver det, at du er i et organisatorisk setup, som er defineret af de normer, der typisk karakteriserer virksomheder i Skandinavien. Amerikanske og tyske virksomheder søger ofte inspiration i skandinaviske virksomheder, når de ønsker at være lidt mere nærværende og lidt mindre bureaukratiske, og det er også en del af det brand og den kultur, vi har i Qvartz,” siger Hans Henrik Bech.

Problemet med lønsomhed

Mens danske konsulenthuse flere gange tidligere har haft succes med at etablere kontorer i udlandet, har lønsomheden også flere gange sat en stopper for ekspansionsplanerne relativt tidligt i processen.

Konsulenthuset Valcon fremhæves ofte som et skræmmeeksempel i denne sammenhæng, da man her undervejs indså, at det var for dyrt og besværligt at holde de udenlandske kontorer kørende og for svært at holde de ansatte beskæftiget. Som InsideBusiness tidligere har beskrevet, valgte man derfor siden at sadle om og satse på at gafle kunder i udlandet via hovedkontoret i København og gennem de nærliggende kontorer i Stockholm og Göteborg i Sverige. En strategi, som stadig er ved at blive implementeret.

Hverken hos Copenhagen Economics eller Qvartz er lønsomheden dog noget, som på nuværende tidspunkt ifølge partnerne selv giver anledning til bekymring.

”Det går bedre og bedre med lønsomheden, men du er nødt til at se på helheden. Du kan ikke skille tingene ad, for din evne til at servicere en kunde i Portugal kan være afhængig af nogle erfaringer, du har opbygget på det svenske kontor. Ligesom din evne til at rekruttere i Stockholm kan være influereret af, at du også har et kontor i Bruxelles, som genererer nogle spændende opgaver. Så jeg ser på, om vi vokser, som vi gerne vil, og samlet set skaber bedre lønsomhed. Og det gør vi,” siger Martin H. Thelle.

Nøglefigur stempler ud af fremadstormende konsulenthus

Topchef forlader revisionsgigant

Boston Consulting køber ind i danske vækstlokomotiver

Rådgivere i åben krig om topchefernes digitale agenda

Ny Bain-chef går i offensiven

Her er virksomhederne, de unge vil arbejde for

McKinsey taber terræn i Danmark

Mød konsulentbranchens vækstkometer – og sejtrækkerne