De store amerikanske konsulenter, revisionshusene og en lille håndfuld danske konsulenthuse sidder tungt på de eftertragtede klienter herhjemme. Men i konsulentbranchens underskov er en række mindre managementkonsulenter i gang med at udnytte digitaliseringen og tidens andre store trends til at vokse og skabe nye alliancer, der på sigt kan få stor indflydelse på den aktuelle magtbalance.
Vi ser nærmere på underskoven af mellemstore managementkonsulenthuse, som kæmper om at vokse sig ind i de store konsulenthuses liga. Væksten er for manges vedkommende over 10 procent om året, og flere står nu ved den notoriske skillevej, hvor de skal afgøre, om de skal fortsætte som specialisthuse, om de skal udvide produktpaletten og blive full service-huse i konkurrence med de største spillere, eller om de skal lade sig sælge og smelte sammen med en af de etablerede kæmper.
Forrest i vækstkapløbet finder man analysehuset Copenhagen Economics, der er vokset 60 procent siden 2015, blandt andet takket været et stort sats på udenlandsekspansion, og lige i hælene følger strategihuset Hildebrandt & Brandi med en vækst på 57 procent. I bunden finder man Kjerulf & Partnere, 4 Improve og Summit Consulting, som målt over to år kun ligger et mulehår fra hinanden. De tre huse er i forhold til 2015 gået tilbage med omkring 10 procent.
Skillevej for konsulenthuse
”Det er jo et interessant tidspunkt i konsulenthusets liv. Skal man være en nichespiller, som konkurrerer på nogle områder og er sindssygt dygtig til det, man laver, eller skal man sprede sig ud på en større palet, så man får flere opgaver, som der måske er mere forretning i, men hvor man risikerer at miste spydspidsen. Der er flere af de større, som jævnligt retter henvendelse til os og spørger, om de må købe os, så det tager man også stilling til,” siger Karsten Søderberg, der er administrerende direktør i konsulenthuset Summit.
”Skal vi op at konkurrere med dem? Det skal vi måske. Men vores holdning er, at vi hellere vil være de dygtigste frem for at være de største. Dygtige fagligt og dygtige til at drive forretning. Det er indtil videre lykkedes os, og det er også derfor, vi får de henvendelser, vi får,” siger han.
Summit har specialiseret sig i ledelsesudvikling, og det er den spydspids, som sikrer forretning i dag. Med en bruttofortjeneste, der de seneste to år er faldet og i dag ligger 9 procent under 2015- niveau, ligger Summit i bunden af opgørelsen, når man måler på vækst. Men det er ikke en udvikling, man ærgrer sig over hos Summit, understreger Karsten Søderberg.
”Det handler ikke om at vokse på top og bund, men om at blive stinkende dygtig til det, vi gør. Det er nemt at vokse på toplinjen, men man skal også have bundlinjen til at følge med,” siger han.
Man kan grundlæggende skelne mellem to forretningsstrategier i konsulentbranchen: korte projekter med høj timebetaling eller lange projekter med lavere timebetaling. Med 12 ansatte lægger Summit sig i størrelse i den mindre ende af konsulentbranchens mellemsegment, og størrelsen hænger blandt andet sammen med, at man ikke har ansat juniorkonsulenter. Her fokuserer man på kortvarige opgaver for kunderne og håber, at relationerne bliver lange og kaster flere opgaver af sig.
Kæmper på egen hånd
En radikalt anderledes tilgang møder man hos konsulenthuset A-2, der med 32 ansatte er et typisk mellemstort konsulenthus. Her har man stort fokus på offentlige kunder og er især specialiseret i at håndtere udbud.
Bruttofortjenesten er vokset med i alt 40 procent over de seneste to år, selv om man sidste år valgte at slå bremserne i for at få lønsomheden med. Salget dykkede således noget i 2017, men det skal ses i lyset af den høje vækst året før, hvor bruttofortjenesten voksede med 51 procent.
”Det er dyrt at have folk siddende på bænken, og derfor er det vigtigt at sørge for, at der altid er nok at lave til dem, man har ansat. Vi kommer også til at ansætte flere i år, men når du har vækst og særligt i vores branche, så gælder det hele tiden om at balancere nyansættelser med udviklingen i omsætningen,” siger Cuno Bille Christensen, der er managing partner i konsulenthuset A-2.
”Den måde, vi gør det på, er ved at være rimelig hæderlige til at få gode lange rammeaftaler med en lang række virksomheder, som synes, vi er en god, stabil løsningspartner. På den måde får vi en vis stabilitet ind i forretningen.”
Han kalder konkurrencen ”rå,” men mener alligevel, at der er plads til de spillere, der ligger i mellemmarkedet.
Han er ikke interesseret i at sælge, men har derimod ambitioner om at vækste forretningen på egen hånd, enten organisk eller gennem opkøb.
”Det ligger ikke i kortene, at vi skal ud at købe op, men vi er altid åbne og er altid på udkig, om der er nogen, vi kunne købe op. Hvis vi ser en god forretning, hvor nogle dygtige partnere måske kommer med, og det i øvrigt ville gavne alle parter at arbejde sammen, så er vi også klar til at købe,” siger han.
Aktive partnerskaber
Med en vækst på 57 procent siden 2015 lægger konsulenthuset Hildebrandt & Brandi (H&B) sig lige hælene på opgørelsens vækstbaron, Copenhagen Economics.
H&B fokuserer på de traditionelle ydelser strategi og implementering, men har de senere år kastet sig ind i digitalisering via partnerskaber med en række mindre spillere.
”Vi er gået i gang med en transformation af os selv. For ikke selv at blive disruptet og falde i søvn her så er vi altså gået i gang med at udvide vores egen portefølje med digitale produkter. Vi er gået fra at levere mere traditionel managementconsulting til også at levere på topchefernes digitale agenda gennem et partnersetup. Så vi er stadigvæk managementkonsulenter, men vi har fået nogle digitale legekammerater,” siger Anders Nørgaard, der er managing partner i H&B.
Her er der ingen salgsplaner. Derimod mener Anders Nørgaard, at partnerstrategien, hvor H&B altså kun ejer dele af de tilknyttede virksomheder, giver konsulenthuset en konkurrencefordel i forhold til nogle af de store etablerede spillere, som i dag sidder tungt på it-dagsordenen hos de eftertragtede klienter – her finder man blandt andre Accenture, Devoteam og EY.
”Vi har ingen salgsplaner, vi kører videre i vores model her. Det har vi det sjovt med, og vi kan se, at det er en super god forretning. Så vi kan sagtens overleve i det marked her, selv om der er masser af konkurrence,” siger Anders Nørgaard og tilføjer, at man som mindre spiller kan drage fordel af sin agilitet på en måde, som de store huse ikke kan hamle op med.
Men ved at udvide produktpaletten med robotics, machine learning og optimeringsalgoritmer, træder man ind i en arena, hvor konkurrenterne er af en anden kaliber. Her er det de store etablerede it-konsulenter, der dominerer, og de har langt flere muskler end et lille konsulenthus som H&B.
”Vi møder pludselig et lidt andet konkurrencebillede, når vi har digitalisering med. Så konkurrerer vi mod de store spillere, som har de ydelser med sig eller kan noget på de områder. Men vi har også en fordel, fordi nogle af vores klassiske konkurrenter ikke er så langt på den digitale agenda, og der kan vi ofte tilbyde en bedre løsning,” siger Anders Nørgaard.
Vækst i udlandet
Det er ikke alle konsulenthusene, der har fokus på hjemmemarkedet. De to analysehuse Copenhagen Economics og Oxford Research ligger begge i den bedre halvdel af vækstkurven, men her er det tidlige ekspansioner i udlandet, der trækker salget op.
Copenhagen Economics, der er landets hurtigst voksende konsulenthus i mellemsegmentet, har siden 2015 lagt 27 millioner til bruttofortjenesten, hvilket svarer til en vækst på 60 procent.
”Det er jo frugten af nogle års indsats. Væksten finder primært sted uden for landets grænser, men skyldes også, at vi nu er begyndt at nå en skala, som gør os i stand til at løse større projekter. Det miks har gjort, at vi er vokset på toplinjen, og samtidig har vi fået bedre lønsomhed,” siger Martin H. Thelle, der er partner og administrerende direktør i Copenhagen Economics.
Selskabet blev grundlagt i 2000, men væksten har i de senere år for alvor taget fart, og der er ingen planer om at skrue ned foreløbig.
”Planerne er at forblive i vores niche med dyb ekspertise i få, udvalgte områder og samtidig fortsætte ad det internationale spor,” siger Martin H. Thelle og tilføjer, at det danske konsulenthus i dag har fysiske kontorer i Bruxelles, København og Stockholm – og i onsdags var der åbningsreception for det nye kontor i Helsinki.
Vækst fra det offentlige
Copenhagen Economics sælger hovedsagelig til kunder i det private erhvervsliv. Men man kan også bygge en forretning op om det offentlige, hvilket Oxford Research er et eksempel på.
Her står den danske del af forretningen stort set stille, mens ekspansionen i udlandet, hvor man også fokuserer på det offentlige, trækker den samlede vækst op.
Oxford-gruppen er således vokset med 32 procent siden 2015, mens det danske kontor oplever nulvækst.
”Vækstudsigterne på det danske marked er begrænsede. Det er et lille marked, vi er meget specialiserede, og der er mange om buddet. Så vi ser ikke, at vi får en stor vækst på det danske marked,” lyder forklaringen fra Jakob Stoumann, der leder det danske kontor.
Han tilføjer, at en mulig vej for konsulenthuset kunne være at udvide kundekredsen til også at omfatte den private sektor, men det ville være en langt mere omstændelig ændring end en udvidelse i udlandet.
”Vi satser på international vækst, blandt andet på EU-markedet, og det kører vi fra Danmark. Vi kigger også løbende på, om vi kan udvide vores services til det private marked, men de kompetencer og services, der traditionelt efterspørges, ligger et godt stykke fra vores speciale. Så jeg ser ikke, at vi inden for vores nicheområde kommer til at vokse markant på det danske marked.”
Køber sig til volumen
Opgørelsens største spiller, Mannaz, er ved at vokse sig ud af mellemsegmentet og ind blandt de største konsulenthuse i landet. Med 105 ansatte er Mannaz ikke langt fra de store spillere. Af de tre danske managementhuse Qvartz, Implement og Valcon er sidstnævnte det mindste med 129 personer ansat inden for managementrådgivning. Det amerikanske konsulenthus McKinsey & Company har kun 154.
Hvad angår antal medarbejdere, har Mannaz for længst overhalet de andre amerikanske toprådgivere A.T. Kearney og Bain & Company, som har henholdsvis 25 og 35 ansatte. Boston Consulting aflægger ikke regnskab i Danmark, og i lighed med omfanget af deres forretning i Danmark kendes antallet af medarbejdere kendes derfor ikke.
Efter et år med kraftig vækst og opkøb er der for nylig blevet skiftet ud i ledelsen hos Mannaz, og selskabet har brugt mange kræfter på at integrere nye folk, efter at man i 2016 købte Rambøll-selskabet Attractor.
Det har ikke været muligt at få en kommentar fra selskabets nye direktør, Nicholas Brace Olsen, da han er udenlands. Selskabets CFO, Peter Følbæk, der indtil for nylig har ageret konstitueret direktør, ønsker ikke at udtale sig om regnskabet eller fremtidsplanerne.
Problematisk partnerstruktur
Hos Dansk Industri og Dansk Erhverv, der er konsulenthusenes politiske organisationer, ser man overordnet en stærk udvikling i den del af konsulentbranchen, der har fokus på rådgivning til topledelsen.
”I forhold til managementkonsulenter satte omsætning og beskæftigelse rekord i 2017. Det er selvfølgelig nogle af de store, der trækker, men også mellemsegmentet, som vokser enormt meget lige for tiden. På ledelsesniveau er der en kæmpe efterspørgsel efter eksterne rådgivere,” siger Daniel Møller Jensen, politisk konsulent i Dansk Erhverv.
Hos Dansk Industri bemærker man dog også, at der stadig i dag findes forholdsvis få, store danske konsulenthuse, mens underskoven af små og mellemstore konsulenthuse er enorm.
Det hænger dels sammen med den generelle konsolidering, der finder sted i branchen i disse år, men ejerstrukturen i mange af virksomhederne kan også være med til at spænde ben for væksten på den lange bane. Den partnerejede virksomhed kan i visse tilfælde forhindre, at der bliver investeret de fornødne midler i vækst, lyder det fra Henriette Søltoft, der er branchedirektør i DI Management Rådgiverne.
”Mange af vores medlemmer er meget optagede af, hvor de skal være i fremtidens marked. Der er en bevægelse imod, at man skal vokse og have volumen for at kunne levere til en større del af værdikæden, fordi det er det, kunderne efterspørger. Men fordi mange har en partnerejet struktur, kan der være tendens til, at væksten er underfinansieret. Det kan godt presse nogle i det her mellemsegment, i forhold til hvor de skal bevæge sig hen,” siger Henriette Søltoft og tilføjer, at kombineret med konsolideringen kan det være årsag til, at der – til trods for den høje vækst – ikke er flere store spillere på markedet i dag.
BILLEDTEKST
De små og mellemstore konsulenter kæmper om vækst. Ambitionen mange steder er at nå samme størrelse som de store, etablerede spiller. Men konsulenthusene har vidt forskellig strategier til at nå samme mål. Foto: PR
LÆS OGSÅ:
Mytisk konsulenthus gør op med “logedjævelskab”
Nu skal din revisor sladre om dine smarte skatteplaner
Regioner køber konsulentydelser i blinde
Vi går tæt på konsulentbranchens vækstkonge
Styrelse langer ud efter konsulenthuse efter udbudsrod
Stort konsulenthus får grønt lys til opkøb
Deloitte taber kæmpe aftale med staten